一般，计谋风险评价是由治理层根据董事的投入与考证来施行的。在这个过程当中，将风险评价与公司计谋和计谋施行顺序直接联络起来长短常主要的。评价的准确方式和发生的计谋风险文件，取决于公司风险治理顺序的幼稚水平。

　　以下计谋评价七大方法，反应了风险的静态性，形成了一个在公司外部继续不时循环，或许是封闭循环的过程。同时也显现出计谋风险评价师一个继续的过程，而并不是一次性事情。在其施行过程当中答应加以修正和定制，以顺应公司的幼稚水平和能力。

　　第一步：深入了解公司计谋

　　了解公司计谋及其要害形成局部，重点是辨认与中心计谋相干的详细的风险。这一方法所需求的信息大局部可以在公司和营业部分的方案、计谋总结和治理层和董事会的材料中取得。在方法的最初，董事会和治理层该当对公司计谋的要害形成元素和它们与报答驱动计谋(RDS)框架的联络有深化明晰的了解。

　　例如，公司计谋中触及协作的局部的要害行动需求在评价中思索并识别。这些协作包罗合伙企业、离岸外包、营业外包或许其他同盟方式。一家公司可能有多种协作放置，此中有些绝对风险较低，例如运营餐厅，可是其他的，比方信息手艺外包，或许承当着很高的风险。据此，要害的问题在于哪一个协作者、采取何种协作体例关于施行计谋来讲是最为主要的，这些就是我们要勤奋去辨认的。

　　第二步：搜集计谋风险相干的观念与数据

　　这一方法的目的是从治理层和董事会处，搜集与中心贸易计谋相干的主要计谋风险的观念和数据。做这一步有许多办法，例如行政访谈、调查和核心团队反应。进行这一步时，公司文明应予以思索。有的公司对换查能够很好地承受，而有的则不能。假如治理者散布很广，个人面谈可能难以施行，因此近程集会或许电话拜访就成了不错的挑选。包罗营业部分指导的治理层的主要成员都该当被请求介入。获得董事会成员，特别是审计委员会成员和公司的外部及内部审计人员的设法也是十分有效的。

　　在进行以上评价的过程当中我们发觉，比起简单地问个人什么是计谋风险这样的关闭式问题，供给重点框架或许范畴会使得访谈更加无效。计谋风险治理(SRM)框架(见上图)在这里十分有效。SRM的构成局部与RDS框架的道理绝对应。议论与问题将从与方法一中的计谋分类相联络的SRM框架里有风险的局部中发生。

　　介入者也该当被鼓舞去辨认他们以为会抑止公司完成计谋、完成贸易目的能力的内部风险。这些内部风险包罗系统风险、新兴风险范畴或如控制等其他内部风险。介入者也可对他们所辨认进去的风险可能的严峻水平或是影响力进行评级。

　　第三步：开端制定计谋风险提要

　　应用前两步中搜集到的信息可以预备一份开端的计谋风险提要文件，该文件的格局和繁杂水平该当依公司的风险治理幼稚度和能力而定。因为这个信息的感化是激起施行层面和董事层面的议论与了解，过于细节或少量的数据可能会事与愿违。

　　许多公司都发觉图形演示十分有助益，比方用颜色来暗示不同条理风险的热门舆图。还可以基本清单为终点，跟着风险治理顺序的逐步幼稚，添加细节并进步繁杂水平。

　　就潜伏层面的问题或许与某个风险区域或类型相干的影响进行交流也是很有效的。保守的办法是可能性和影响力剖析。但是比来，那些高影响力及低可能性的风险引起人们很大关心, 例如那些因其极低的可能性而常常被藐视的系统性风险。为了应对这类风险，一些公司正在添加新的维度，例如风险来袭的速度或许公司对风险的防范。另外，计谋风险提要的细节和繁杂水平该当反应公司风险治理顺序的幼稚水平。

　　第四步：考证并终究肯定文件

　　开端的计谋风险文件必需经过主要介入者的考证，确保其反应了他们关于最主要的计谋风险的见地。哪些介入者触及和考证计谋风险文件确实切过程应取决于企业文明。有的公司发布开端文件以取得反应，有的进行跟进访谈，另有的采纳小组展现与议论的体例。这一考证过程可以包罗一切好处相干者或许只包罗此中一局部。可能的风险文件演讲格局也可以进行发布，从而获得关于不同格局的观念见地。可是需求记着的是，让足够的介入者来考证这份文件和一般风险，关于全部评价过程来讲是极其主要的。

　　第五步：制订计谋风险治理举动方案

　　计谋风险一经辨认，高层治理者和董事就会很快讯问关于加重和监控风险的方案，因而我们建议公司将树立并施行开端举动方案，看成评价的中心局部，而不是作为一个次要的自力的行动。另外，将要采纳的详细举动取决于公司风险治理理论的幼稚水平。

　　依据我们在德保罗大学计谋风险治理尝试室的任务和多种研究显现，许多公司正以渐进的方法进行风险治理，而不是直接驶向幻想的终究形态。因而，公司可以应用计谋风险幼稚度诊断和计谋风险治理道路指南作为东西，来让这一方法变得便易。详细的办法取决于公司的详细状况，一般包罗以下办法：

　　增加辨认出的局部风险的减灾活动和战略;

　　决议风险是增是减的风险羁系活动，包罗均衡计分卡和计谋舆图等东西;

　　将计谋风险治理东西整合于计谋施行过程当中定期更新计谋风险文件的顺序;

　　各类方式的演讲活动;

　　针对辨认新的或正在呈现的风险的顺序。

　　这一方法为进步全部公司内，不同风险和掌握部分之间信息及风险的同享，发明了新的时机。这份举动方案是全部公司所需求采纳的办法，而非一个风险或掌握部分。这类企业范畴的核心是树立全公司风险治理文明的另外一个方法。

　　第六步：相同计谋风险概略和计谋风险治理举动方案

　　在评价的阶段，公司该当有肯定的计谋风险概略和开端举动来应对已辨认的计谋风险。相同并树立关于风险的共通看法，是计谋治理中被遍及承认的主要做法。现实上，“信息与相同”是企业风险治理八大中心形成之一。

　　这一方法请求治理层完成与全公司的深化交流，来表达公司关于其计谋风险的见地和施行相干举动方案的主要性。相同必需上及董事，由于这是一个需求他们留意与互动的主题。

　　相同过程为树立或增强公司风险文明发明了时机。公司主要风险的信息该当在全部公司外部分享。员工该当在公司风险活动、政策和整体指点等方面完成信息相同。特别地，公司不同风险掌握部分和营业部分之间，该当相同并做到信息同享。需求强调的是，胜利的交流是一项重复过程，并需求继续留意和增强。

　　第七步：施行计谋风险治理举动方案

　　计谋风险评价顺序的真正价值在于公司最初采纳的举动。这些举动的目的是树立公司继续性计谋风险治理顺序并“画完这个圆”。如上所述，风险的静态性请求继续的过程来监控和治理。举动方案该当能够让这类过程得以施行和增强。

　　公司该当思索如何演讲和更新举动形态，包罗向董事会演讲。当其计谋风险治理顺序继续不时幼稚，公司就该当思索下一阶段需添加的方法，以晋升其全部风险治理顺序。

　　财政总监和治理团队应协助公司董事会和高管树立公司风险治理顺序，这样他们便能够专注于计谋风险，并依据对风险的继续性评价来一致ERM和GRC办法。计谋风险评价能够为计谋治理与管理奠基根底，可以说明并界说通往发展风险治理能力，即风险如何被评价、监控和治理的路途。

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