《首席财政官》杂志拔取了三个不同途径的CFO，来分享其职场退化道路和治理心得，为广大读者做一个以点带面的参考。
外洋30%的CEO都是由CFO变身而来，虽然国际上这类“向上走”的支流道路在国际尚不遍及，但也已悄悄而生。
文/王腾
2011年林良琦出任阿克苏诺贝尔中国区总裁，这位就任时间不长的新总裁曾在飞利浦照明任务长达17个年初，此中15个年初都是从事财政任务。从飞利浦照明中国区的财政总监，到西北亚区财政总监，再到亚太区CFO，最初到欧洛克区总司理，林良琦归纳了一个CFO演变的完满道路。虽然当下曾经是总裁，但他仍然保持着一个财政专业人的松散和专业，只不外更多了几分热情，“假如企业的老板是一个机长，那么CFO就必需是一个及格的副驾驶，要随时提示机长后方的的云层或可能风险。”
风暴核心的财政总监
1995年林良琦任飞利浦照明（中国）财政总监。“在中国第一个出售人员的聘请，到财政团队的建立和各个份子公司的建立全程介入。”就任两年，1997年亚洲金融风暴囊括而来，林良琦被派到新加坡介入建立“区域财政核心”（外部银行），主要任务是整合飞利浦在全部亚洲安定洋地域14个国度的一切公司的现金治理和外汇治理，同时树立和完美内控机制。
但是谁也不知道这场金融风暴会如斯剧烈的降临。
1997年7月2日泰国公布放弃流动汇率制，施行浮动汇率制，激发了一场普及西北亚的金融风暴。随后延伸到菲律宾、马来西亚、印度尼西亚、中国香港、中国台湾、韩国、日本，从而西北亚金融风暴演化为亚洲金融危机。
而此时的区域财政核心在很大水平上下降了飞利浦在亚太地域的财政风险。林良琦注释道，所谓区域财政核心或许说叫企业外部银行是以资金有偿占用的原则，引入信贷机制，使用本钱杠杆调理感化推进企业外部资金的运用效力、效益。同时集合和吸纳企业上司各单位的货泉资金，应用信贷杠杆进行外部资金融通，并尽可能增加对外告贷，抵消外部外汇头寸并将过剩外汇进行集合风险躲避。这样做改动了本来外部各单位分头向银行存款、外部不能互相融通的状况，改良了资金过剩与充足、苦乐不均的场面，增加了对外存款，俭省了对外银行存款本钱。发扬横向拆借和纵向调解的本能机能，把无限资金真正用在刀刃上，推进各上司单位一丝不苟、少贷、早还，进步企业支付能力。把货泉风险躲避到最低限制。
作为同时主抓内控的林良琦来讲，树立这样一个面向14个国度和地域分公司的财政核心是主要经过核实各项资金定额、财政出入方案、经济义务制目标体系、结算制度、结算顺序、外部结算价钱体系、外部条约、掌握货泉买卖员买卖行动并监视与银行的结算，制订经济纠葛仲裁制度等，来到达经过监视、掌握，使许多不合理开支、资金外流问题和货泉风险暴露，使奉公守法景象失掉停止和改良。经过事前猜测、事中监视、预先核算进行全过程治理，补偿保守财政管帐预先算账的缺乏。
1999年金融危机基本完毕。可是颠末金融风暴的亚洲却狼籍一片，尤其是西北亚地域。因为事先西北亚地域货泉治理十分艰难，良多国度货泉升值十分严峻，林良琦临危授命接任飞利浦照明西北亚地域的财政总监。
在此期间林良琦逊色地保证了飞利浦照明公司在这场亚洲金融风暴中的平安战争稳，回忆这段阅历，林良琦以为任何一个企业必需懂得如何管控好本人的货泉风险。“管控手段有临时和短时间，短时间风险防备可以经过金融东西进行，但临时风险必需应用战略标的目的，或天然躲避体例进行。任何专业财政人士必需懂得这些东西，由于投契和避险只要一墙之隔。”
华美回身
2002年4月至2008年12月，林良琦任飞利浦照明亚太区初级副总裁、首席财政官，2009年出任飞利浦照明大欧洛克区总司理。面临CFO和CEO的职业生涯，林良琦最大的感受是，“两个身份对我来讲思惟的转换是重点：过去做CFO的时分，更多的任务是停止在数据剖析，也就是对过来的了解上；当开端做CEO的时分，我就要开端猜测将来、管控将来，从过来重视成本、重视本钱、重视资金，到如今要重视人材、重视团队、当局联系、市场营销等。在我看来一个逊色的CEO该当具有的起首是洞察力，然后是制订计谋战略的能力。优良的CEO在团队建立和用人的时分要有必需的迟钝度，优良的CFO必需是个好的管家，需求把本钱下降，将成本增高，不能怕获咎人，可是一个CEO要更多考量用人的技能战争衡，要学会给人最大的驱动性；其次，一个优良的CEO需求有发明性，有全局不雅的运营理念和对客户的高度迟钝。”
如今的林良琦是阿克苏诺贝尔中国区总裁，其CFO是他担负飞利浦照明大欧洛克区CEO时的财政总监。阿克苏诺贝尔公司是世界出名的跨国化工和医药集团，总部设在荷兰，是由良多汗青长久的公司构成，最早建立于1792年。旗下具有包罗来威漆、多乐士、多乐士专业、美时丽等多个世界著名的修建粉饰漆品牌。“2012年阿克苏诺贝尔在中国区出售额在150亿元群众币左右，粉饰漆营业出售额占比大约占1/3左右。”谈起阿克苏诺贝尔和多乐士，林良琦通知我们说，“阿克苏诺贝尔过来基本以均匀每一年20%以上的增加率，可是客岁开端增加率有所降落，今年的增加率还没进去，但肯定会低于之前的均匀增加率。多乐士如今全中国曾经有4000多家分销店，我虽然是阿克苏诺贝尔中国区的总裁，但同时我也直接主管公司的粉饰漆营业。”多年的CFO经历，依然使得林良琦对数字很迟钝。
由根底岗亭一路擢升为CFO还是国际财政人员最支流的途径，沿着职业标的目的一路“向前走”确实是一个最步步为营的挑选。
文/吕丹
从小就喜爱飞机的曾猛，也因而与航空结下了疑惑之缘。1983年中国民航大学财政专业毕业后，他进入国航财政处，至今已在中航系统任务30年。
在讲述本人的阅历时曾猛这样描述，“任务不是大张旗鼓，也没有里程碑式的事情产生，就是很勤奋的将一件件工作做浮躁。”
重构成就CFO
参加中航后，曾猛从下层岗亭干起直至中航集团财政各个专业岗亭，1999年进入国航财政无限义务公司担负总司理。2002年中航集团重组，曾猛也由于此次重组而担负了中航传媒副总司理兼总管帐师。
2010年曾猛任职中国航空集团旅业无限公司（以下简称“中航旅业”）总管帐师。2011年12月依据中航集团的计谋安排，原中国航空集团建立开拓无限公司与原中航旅业结合重组了新中航建立公司。作为集团的专业化企业，新的中航建立盘绕基本建立、房地产开拓、旅店治理、物业治理、资产租赁等五项中心营业。据曾猛介绍，目前中航建开旗下旅店包罗国航万丽、内蒙古国航大厦、大连国航大厦、重庆和府饭店、三亚凤凰大旅店、西安中航商务旅店、上海飞翔员公寓、成都飞翔员公寓和广州飞翔员公寓等。
自中航建开将中航旅业整合后，曾猛担负整合后的中航建立CFO，主管旅店营业。
回忆30年的财政生涯，曾猛暗示仍是比较辛劳的。曾猛回想了这样一件工作，1989年下半年，因为东方国度对中国进行经济制裁，使得飞机租赁融资的难度和本钱都加大了。在与东方银行会谈过程当中，特别是日本银行，有时分为了某些背约条目，一谈就是好几个小时。有一次，从早上9点钟一向谈到第二天清晨4点多钟，延续18个多小时，两头只吃了2个汉堡包。“那天条约前提谈妥后，立即找了一家面馆，吃了一碗拉面，事先感觉特别爽，如今还回忆犹新。”
联袂中航30年的曾猛有着一份发自外表酷爱的职业忠实度，作为一位60后职业司理人，这位“仔细任务、享用生活、爱篮球、爱旅游”的双鱼座CFO，一直保持着一份宽大旷达的心态和从未发福的身体。“我以为任务再忙，也得年休，不会把本人酿成任务的仆从。任务是为了更好的生活，要更好的生活就得任务。从下班开端直到如今我每一年都坚持年休假，有了假便可以四处玩了，拿着相机拍拍美景，实际上是一种很好的抓紧本人的方法。”
旅店治理经
跟着市场经济的发展，旅店行业的合作日趋剧烈，存款买楼、欠债运营、微利景象遍及。曾猛谈到，为充分发扬航空财产链的效应，应用本身的航空资本及旅店资本，公司将打造具有航空特征的“航空+机票+旅游+旅店预订+景区治理+航空延长服务”的专业化航旅财产链条，构成航空、旅店、旅游良性互动。
“航空元素的注入特别契合主人需求，比方在旅店能实时顺畅地看到机场航班信息，航班将耽误多久、什么缘由招致的耽误和什么时候能够降落等，是主人出行最适用且最期望获得的信息。”曾猛持续介绍，“在我们的旅店能够直接手理值机，下了飞机有车接、走的时分有车送，全部机场商务和旅店商务这块结合起来，再加上车辆的包管，形成了一个航空商务旅店的服务形式。”
从财政治理的角度谈商务旅店运营，作为CFO的曾猛起首从下降本钱抓起。曾猛暗示，服务业野生本钱逐年下降，客房和餐饮是旅店的主停业务支出，而餐饮的手艺合作细，产物消费过程治理难度大，运营本钱高，所以中航建立旗下的旅店进行了营业构造调剂，挑选了一些试点旅店，放弃餐饮自我运营的保守运营理念，将其餐饮营业进行外包以期到达无效下降本钱、发明新的成本增加点。外包商出于对经济效益的寻求会增强食物质量、服务效力、员工本质等各方面的治理，这都将有助于进步旅店的全体服务质量。同时曾猛也指出外包具有一定的短处，例如品牌定位不符、协作方实力和房钱风险等，“所以在挑选外包商时，我们做了良多调研，以确保其全方位服务质量的可控性。”
增强旅店外部掌握微风险治理是防备风险的主要办法，而内控建立是一个临时过程，只要在不时发觉问题、处理问题的过程当中，内控才能不时完美。另外内控不但单是财政部分所应特别关心的问题，而应是全部旅店一切部分都互相合作，把企业的消费、运营、财政等各部分及其任务结合在一起，充分发扬全体的感化。曾猛介绍，中航建立旗下的旅店内控建立，在资金方面是集合治理，集团受权额度给各分公司；运营风险防备是重中之重，服务规范、食物平安、修建平安、防火等都有相干的平安手册、操作流程和监视机制，到中航旗下不同乡村的旅店出差对曾猛来讲是粗茶淡饭，随时检查询题、发觉问题、处理问题是他的职责之一。在曾猛看来，财政治理必需对营业十分了解，知道具有哪些问题方能对症下药。
对主人的服务变通能力是权衡旅店服务水准的一项主要目标，“永久不要获咎主人”是服务行业铁的原则，在旅店治理上，常说主人永久是对的，但现实上其实不是每次主人都是对的。当赞扬形式与现实有收支时，如何既不获咎主人又能保护企业的好处，是对旅店治理本质的磨练。曾猛强调，中航建立旗下的各个旅店在装修作风上是力图独具匠心的，但必需包管品牌一致、服务质量的规范一致。“治理是为主顾服务的，治理自身好像制造产物的过程，要研究市场，考究产物质量，主人对服务的感受最主要。”
人员本质是一流旅店的根底，但是服务与本钱是“冲突”的。曾猛坦言，旅店是微利行业，行业的合作也是人材的合作。“全体行业活动率在30%~40%，我们员工的活动率在35%左右。”当硬件和设备规范都投资到位时，最大的问题仍是从业人员的职业本质、职业精神、职业技艺、岗亭能力。“除经过社会聘请招贤纳士广揽人材外，目前公司还与一些职业黉舍开展协作。治理90后，仍是要以报酬本。同时也要构成本人的合作力，培育认同企业文明、认同企业价值取向的团队，所以还需求临时在企业岗亭生长培训中发生，经过差遣交流学习等多种道路到达培训的目的。”
因循现代“左迁为贬职，右迁为升职”的说法，在当下CFO仍是稀缺资本的情势之下，愈来愈多的财政从业者挑选了“向右走”，从乙方加盟到话语权更强的甲方担负CFO。
文/郑函
徐茂发职业生涯的真正起步始于管帐师事务所。大学时学工业财政专业的徐茂发先是在工业企业做了三年基本的管帐任务，熟习下层配备制造业相干的财政流程和工艺流程。当时徐茂发经过了职业管帐的测验，并进入管帐师事务所任务。在管帐师事务所的任务让她接触到了五花八门的企业，并具有了很快熟习不同业业的能力。
往常担负巨力集团副总裁兼财政总监的徐茂发，用其从管帐师事务所到企业CFO的职业道路再一次归纳了“金装CFO”是如何炼成的。
从乙方到甲方
七年的事务所生涯后，徐茂发来到已经锻造过金融帝国的德隆国际计谋投资无限公司（以下简称“德隆国际”）。事先恰逢德隆国际在北京搭建一级财政平台，徐茂发作为财政审计总司理参加此中，主管德隆集团的财政审计任务。2000年左右的德隆国际正处于疾速收缩的黄金时期，投资体系相当繁杂，旗下子公司超越百家。徐茂发事先的主要任务是进行并购整合，将数十个企业整合在一起并在A股上市。尽管昔时的德隆国际大厦已然倒下，但徐茂发暗示事先在德隆体系中仍是收获颇丰。“德隆体系中很重视计谋财政治理、计谋计划、并购整合等外容，与国际接轨的理念在事先比较保守。尽管所卖力的财产板块长短上市的，但因为是重点孵化项目，一向同享德隆的外部治理系统和管控资本。在此中我构成了一整套计谋财政治理的思惟和操作经历，该当说德隆给了我学习和生长的时机。”
离开德隆国际，徐茂发就读中国群众大学的MPCC，在任务的同时把之前的实战经历、事务所经历和治理经历在实际的角度进行了拾掇和升华，除从企业的角度治理企业，还从圈外人的角度去不雅察企业。2008年徐茂发加盟了奥瑞金种业股分无限公司（以下简称“奥瑞金”），这家于2005年在纳斯达克上市的国际企业反面临着巨大应战。一是来自金融危机后美国本钱市场对中国企业治理上的愈加抉剔；二是奥瑞金这样一家涵盖消费、科研、出售全财产链的结合公司面对巨大的风险治理应战。与此同时奥瑞金获得了国际本钱注入，公司正在国际开展并购整合营业，从繁多的玉米财产链发展成多种类、多事业、多运营的形态，而治理上则向集团架构改变。因而作为卖力国际实体财政运营治理的财政副总裁，徐茂发不只要应对国际运营的重重应战，还要满意标准化、风险治理国际化的内在请求。
“内控做得太繁杂，效力就会降落，本钱添加；假如内控做得不到位，海内审计师依照美国原则不会赐与合规承认。”奥瑞金既要满意运营治理的请求，还要均衡内控与运营之间本钱和效力的联系，徐茂发做了少量的任务，积聚了十分多的营业与财政互相均衡、互相服务、支撑、监视的任务，如安在财政合规的条件下使营业更无效率，同时支撑营业团队发明更好的功绩。徐茂发暗示，“这是一项高难度的均衡任务，我十分感激这个时机，使之前在人大做的实际升华有了实战的用武之地。”
2011年下半年，徐茂发来到巨力集团。“巨力是一家民营企业，也有着民营企业治理的特征。巨力颠末20余年生长至今，旗下有六大财产板块，跟着索具营业在A股上市后，集团就面对着把已上市财产做大做强的同时，将其他财产齐头并进的促进。”
巨力从索具起身，如今是多行业运营的集团企业，作为一家民营企业，巨力的优势是集团作战。六大财产的子公司辨别设有财政总监，卖力详细的平常任务。作为集团财政总监，从计谋管控、计划、均衡等角度去治理集团财政。巨力集团管控的力度是居中的，因为上司子公司都是自力法人，集团不会过量参与平常任务，给他们响应的自立权。但从集团的角度需求基于一切财产、各个板块运营和财政有一个全体的、有高度的第三方视角。“财产板块的财政总监是实体运营的财政卖力人身份，需求详细地浸透到每一个任务流程中，进行细节上的管控。这就十分需求一个锻练从更微观的视角去协助他们，对急迫主要的工作进行排序：如何治理时间，如何谐和营业与财政的联系，如何更无效地运作资金，如何无效应用集团推销和资本同享的优势等等。”徐茂发强调，集团对子公司起到的不只是监视，更多的是协作、支撑和服务任务。监视是问责，而服务是支撑和配用，在理念、视角、文明上起到引领和导向感化。关于各个板块的财政卖力人而言，在详细运营的任务中，徐茂发与他们有定期的相同机制。“我是本能机能上的监视者，同时是手艺上的参谋、咨询专家、指点者。”徐茂发说。
徐茂发将本人的主要职责分为两局部，一局部是集团的财政治理，另外一局部是集团外部审计、外部掌握微风险治理。两局部职责一个是运营计谋的视角，一个是监视圈外人的视角。她说，透过这两个根底的本能机能辅佐全部集团各个板块更无效地做他们的投资决议计划，运营治理决议计划，计谋计划和绩效查核的体系设想，另有财政团队人员更新、培育、支撑。还可以经过一些定期集会机制进行交流，协助财政团队人员处理客不雅上、发展中、生长中的问题，找到下降空间。“以我个人对集团财政内审的看法来讲，我与子公司其实不是简单的指导与被指导的联系，而是计谋协作同伴。”作为计谋协作同伴，在制订计谋目的时，既要接收下面各板块的看法，也要接收董事会的看法，这类自上而下和自下而下去回来去的过程可使集团在计谋目的和运营目的上告竣共鸣，进而使资本设置装备摆设愈加无效。
外圆内方
徐茂发以为中国民营企业有良多值得学习的经历，因而她其实不同意民营企业的发展一味自创内部经历，“作为财政专业人员，更多的是适应企业的优势，用本身的常识与优势单独发展生长。”
关于一个曾经构成共同优势的企业，作为空降的职业司理人，起首要做的是将优势固化、传承，在这个根底上再去进行变革。徐茂发以为，巨力集团的企业文明是一个“和”的文明，是客户服务至上的文明，在攻坚和革新的时分又会闪现出弱小的战役力。外部合写是内涵动力，可以推进各个局部向着统一标的目的发展。这类“和”的文明是民营企业能够变得胜利的要害钥匙。正由于有了这类企业文明，才有容纳性，才会吸收专业人材，才会有承受革新和改良的承受性。
单单从财政的角度看企业，视角常常偏微不雅，这就需求财政总监有更微观的视角才能跟董事会和高层一起关心计谋方面的问题，而不只是运营上的细枝小节，也就是要抬开端走路。在低头看的过程当中能够充分地把运营的实践状况报告请示给董事会、高层、CEO，树立无效的高低相同机制。另外要站在投资人和股东的角度思索财政与风险治理相干的态度。财政总监此时其实不仅仅是运营的治理者，需求有第三方的视角和将来的目光，不然没法与投资者进行相同。而关于其他营业部分卖力人，他们期望能够失掉财政专业卖力人的支撑。财政总监该当经过财政去了解营业，对营业纪律明晰掌控，才能协助营业团队在更高的角度，更全的财产链去看公司的全体营业和全体好处。对营业的深化了解有助于财政总监与其他部分的顺畅相同。
徐茂发将财政人员应饰演的脚色总结为外圆内方。“外资企业文明仿佛比较崇尚财政人员的强势，中国文明比较崇尚‘和’。”徐茂发以为，当企业外部多个部分在抢夺无限的资本和好处时，财政该当是一其中立的脚色，协助朝着不同标的目的走的不同部分步伐一致，调剂角度，构成协力，终究朝着计谋目的的标的目的发展。
企业中临时的资本设置装备摆设有构造化的模子和盈利模子，徐茂发将其比方为兵棋推演，要在未战之前保守行谋划，运筹帷幄。在计谋资本设置装备摆设的过程当中，财政该当有很大的介入度。另内在平常运营治理过程当中，尤其是施行风险管控的过程当中，既要尊敬营业部分的自立运营权，又要协助他们看到其认识不到的风险可能性。“财政人偏向于看到更多的风险，失望慎重；而营业团队更多地看到的是可行性，出路黑暗。不同的角度就会形成营业冒险精神与财政慎重精神的抵触。”徐茂发以为，财政人员该当去了解营业团队的可能性，要看到营业团队的终究目的是为企业完成计谋目的奉献力气，当告竣这样的共鸣后就会看到单独好处，进而讨论该当做什么来满意集团的需求。
另外徐茂发以为，控制全体数据的财政部分，对不同营业部分之间的联系看得很清楚，在各部分好处相同的过程当中，假如用更优化的绩效查核机制设定来调动各个价值环节上指导者和团队的主动性，不只可以增加营业部分之间的内讧，也可以将信息资本深度加工，为CEO供给一个更加明晰的视角。
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